г. Новосибирск, ул. Дмитрия Шамшурина, 53, офис 49
Меню

Искренний сервис

Индустрия гостеприимства в России стремительно развивается. К сезону отельеры увеличивают свой штат, чтобы справиться с обслуживанием отдыхающих. Увеличиваются и маркетинговые бюджеты санаториев и гостиниц. А вот что происходит с сервисом, об этом корреспондент Status спросил Альбину Логачеву, генерального директора и бизнес-тренера Центра бизнес-технологий «Практика успеха».

 

— В этом году многие отдыхающие вместо заграничных курортов выбирают туры в России, едут в отечественные здравницы. Какой уровень сервиса их там ждет?

— Вполне закономерно, что на волне кризиса и закрытия Турции и Египта обороты внутреннего туризма растут. Если раньше российский турист обладал большей свободой выбора, то он зачастую предпочитал купить путевку в Турцию, чем на отечественный курорт, потому что ожидал за те же деньги получить там более качественный сервис, более вкусную и разнообразную еду. Сейчас с увеличением потока клиентов представители отрасли работают над уровнем сервиса. Поделюсь личным впечатлением. В мае отдыхала в Крыму и приятно удивилась искреннему гостеприимству в небольших отелях. Даже давали с собой варенье, когда мы от них уезжали. В целом могу сказать, что в Крыму люди клиентоориентированные. В дороге возникла небольшая проблема с автомобилем, и нам помогли с такой готовностью, какой я не встречала у себя дома.

— А что касается гостеприимства в Сибири?

— Сибиряки — народ серьезный, достаточно сдержанный. В нашей культуре не принято улыбаться просто так. А без улыбки в индустрии гостеприимства никуда. Именно искренней заботы и внимания, уважения, искренних улыбок не хватает нашим туристам на местных курортах. Гостеприимный сервис — то понятие, которое нужно воспитывать в отельерах. Цель такого сервиса — это удержать клиента, стимулировать его рекомендовать услугу своим друзьям. А бывает такое ощущение, что в гостинице чувствуешь себя нежеланным гостем — ты пришел в чужой дом, где тебя не очень ждали, здесь свои правила и нужно под них подстраиваться. При таком подходе, о каком удержании клиента можно говорить?

— С другой стороны повышение качества сервиса — это повышение расходов бизнеса, а значит и стоимости самой услуги для потребителя?

— Да, качественный сервис — это дорого. В любой отрасли в компаниях, которые ориентированы на дисконт, о сервисе говорить практически не приходится. Но ценой лояльность клиента никогда не заслужить. Да, он может однажды воспользоваться относительно дешевой услугой или купить сравнительно недорогой продукт, при этом потерпит отсутствие сервиса. Но он никогда не станет вашим приверженцем из-за низкой стоимости. В следующий раз найдется предложение с еще большим дисконтом, и он выберет другой отель. К тому же такой клиент никогда не будет рекомендовать своим знакомым и друзьям гостиницу, если даже в ней низкие цены, но нет сервиса.

— И как сделать, чтобы клиент стал приверженцем и рекомендадателем?

— Я работаю в продажах с 1999 года. Идея заниматься управленческим консалтингом и бизнес-тренингами появилась, потому что продажи — только верхушка айсберга, а без составляющей сервиса они превращаются в примитивную манипуляцию. Сейчас центр «Практика успеха» занимается постановкой сервиса под ключ и специализируется, в том числе, на работе с медицинскими учреждениями, санаториями и отелями. В сфере услуг продажи происходят за счет создания искренней и располагающей атмосферы. Здесь главное — установить дружеские отношения с клиентом, завоевать его доверие. Тогда у него появляется желание оставлять деньги именно в данной компании и рекомендовать именно этот отель. Как следствие, это отражается и на среднем чеке, и на проценте повторных клиентов, и на выручке в целом.

— Тем более что здоровье и отдых — те статьи расхода, на которых не принято экономить.

— Действительно. Люди, которые приезжают отдыхать и поправить здоровье, готовы расстаться с деньгами и хотят это сделать с удовольствием. Именно по этой причине продвинутые компании уже давно ставят себе цель не прибыль как таковую, а рост и развитие качества услуг и оказываемого сервиса. Можно сказать, что главный индикатор искреннего сервиса — когда каждый сотрудник готов делать чуть-чуть больше, чем написано в его должностной инструкции.

— Как вы рекомендуете вашим клиентам внедрять искренний сервис?

— В первую очередь сервис должен быть направлен на внутренних клиентов, то есть на собственных сотрудников. Без ориентации сервиса вовнутрь, искреннего сервиса в компании никогда не добиться. Есть два способа внедрения. Первый — тотальный контроль: тайные покупатели, видео- и аудио-мониторинг, аттестация и т.д.  Этот способ достаточно затратный и не смотря на постоянный контроль сотрудники при каждой возможности нарушают стандарты. Второй способ — формирование внутрикорпоративной сервисной культуры компании, что гораздо доступней для компании и эффективнее в долгосрочной перспективе. Представьте, что официант вам улыбается не потому, что у него так записано в стандарте, а потому что он этого хочет. Что происходит «внутри» компании, то ваш клиент получает «снаружи».

— В этом случае, можно предположить, все начинается с самого руководителя?

— Безусловно. Тот самый душевный сервис должен демонстрировать в первую очередь руководитель по отношению к своим сотрудникам.  Контролем этого не добиться. Если на человека только что на собрании накричали или он чувствует себя униженным, то ему очень трудно будет заставить себя искренне улыбаться и заботиться о клиенте. Поэтому задача руководителя — дать сотруднику уважение, внимание, а тот в свою очередь осчастливит заботой клиента. Когда сервисной культуры в компании нет, то сотрудник в лучшем случае отдает столько энергии, сколько положено по должностной инструкции. И при любой возможности даже меньше.

— В индустрии гостеприимства большая текучесть кадров, сказывается сезонность. В таких условиях менеджмент не очень охотно вкладывается в обучение временного персонала.

— Да, я периодически слышу высказывания вроде: «Мы вложимся в этого сотрудника, а он уйдет». На что я отвечаю: «Будет гораздо хуже, если вы не вложитесь в его развитие, а он останется». Если система адаптации в компании не предусмотрена, то за пару месяцев можно получить не только неквалифицированного, но и нелояльного сотрудника. Он отработает сезон, и в результате этой работы будут жалобы, упущенные клиенты и репутационные потери гораздо на большую сумму, чем та, которая могла быть потрачена на его обучение. С другой стороны хорошо обученный сотрудник, даже если он устраивается на время каникул, с большей вероятностью вернется по окончанию вуза. Благодаря сервисной корпоративной культуре компания привлекает тех людей, которых действительно хочет у себя видеть. Когда слышу от своих клиентов, что у них работают нерадивые сотрудники, то предлагаю задать вопрос, прежде всего себе: а что они для этого делают или не делают, что притягивают в свой бизнес такие кадры?

— Но значительные затраты на регулярное обучение персонала по силам далеко не каждому бизнесу.

— Я всегда предлагаю своим клиентам системный подход. Это значит, что последовательно формируется корпоративная культура, меняются установки персонала, создается система контроля. После чего у компании есть все необходимые инструменты, чтобы самостоятельно воспитывать наставников и тренеров внутри своей команды. Таким образом, компания своевременно проводит обучение, а не заказывает тренинги от раза к разу, когда на это есть бюджет. Да и сотрудники лучше воспринимают, когда их обучают свои же. Например, в одном крымском ресторане я встретила очень талантливого администратора, который обучал официантов по собственной инициативе. Тот ресторан расположен недалеко от пещер Мраморная и Эмине-Баир-Хосар, добраться туда можно только на машине. Когда официанты ресторана «Привал» видели дорогой автомобиль, то спешили обслужить гостей в надежде на приличные чаевые. Когда подъезжали авто эконом-класса, официанты перепирались, кто пойдет обслуживать этот столик.  Марат, так звали того администратора,  сказал своим коллегам, что так встретит гостей, что получит от них не меньше 500 рублей чаевыми. В результате гостям очень понравилось обслуживание Марата, но оставили они только 50 р. чаевых. Марат сверху положил свои 500 р. и показал, как будто получил целых 550 р. вознаграждения. Этот пример доказывает, что внутренние тренеры способны заразить сотрудников гостеприимным сервисом.

— В любой компании всегда найдутся те, кто будет протестовать против введения новых стандартов. Как с ними быть?

— Противники изменений есть всегда. Вообще естественная реакция на изменения — это страх и, как следствие, сопротивление. Поэтому грамотно внедрять новую культуру нужно через сторонников, или агентов изменений. Их всегда можно найти в любом коллективе. Это может быть и руководитель среднего звена, и горничная. Главное, чтобы они пользовались авторитетом, были лояльны к компании и имели успехи в своей работе.  Работа идет в первую очередь с этими людьми. Они создают атмосферу, заражают всех вокруг сервисной корпоративной культурой. Соответственно руководство их поощряет и тем самым на примере демонстрирует положительный эффект нововведений. Намного эффективнее показывать пример, чем загонять людей в стандарты и жесткий контроль.

— Давайте поговорим о том, что может разочаровать клиента.

— Приведу пример. По роду деятельности я много бываю в командировках и часто останавливаюсь в гостиницах и обращаю внимание на качество матрасов и подушек. В одном пятизвездочном отеле мне «посчастливилось» переночевать в номере с синтепоновыми подушками и одеялом. Проснулась вся в поту и твердо решила, что больше здесь останавливаться не буду. Казалось бы такая малозначительная деталь может навсегда отвернуть от вас клиента. Только 4% клиентов сообщают о своем недовольстве персоналу. А остальные 96% предпочитают молча «голосовать» ногами в пользу вашего конкурента и, что еще хуже, высказывать недовольство своим друзьям.

— Тогда как вернуть расположение разочаровавшегося гостя?

— Разумеется, в сфере услуг всегда возникают проблемные ситуации. Для каждой компании они типичные. В любом конфликте потребитель больше всего ценит скорость его решения. Поэтому для профилактики недовольных клиентов, я рекомендую составить пул возможных проблем и их решений (компенсаций), а также распределить полномочия среди сотрудников на этот случай. Например, если гостю не понравилось блюдо в ресторане, то официант уполномочен заменить его. Если этого не происходит, то ситуация затягивается. Официант боится получить выговор за излишнюю инициативу, посетитель тем временем остается со своим недовольством без какой-либо компенсации. По моим наблюдениям, рассмотрение жалобы занимает от одной до двух недель. Тем временем клиент превращается в обезьяну с гранатой — он активно рассказывает всем своим знакомым о случившемся. И наоборот, самые лояльные клиенты — это те, проблему которых сумели оперативно решить.

— А что делать, если негатив уже ушел в интернет?

— Гостиницы и санатории выбирают прежде всего по отзывам и рейтингам. Поэтому важно мониторить оставленные отзывы в нтернете и обязательно отвечать на них. Вне зависимости от того негативный это комментарий или позитивный, первое, что нужно сказать — это поблагодарить за оставленный отзыв. А затем, если комментатор чем-то недоволен, необходимо выяснить конкретную причину и предложить возможное решение с обозначением сроков и ответственных. Бывает и такое, что клиент жалуется просто из-за того, что чего-то не знает или заблуждается. В моей практике есть случаи, когда клиенты после ответа меняли свою оценку с негативной на положительную. На самом деле люди очень любят рекомендовать и быть полезными. Легче делиться хорошим и гораздо приятнее окружать себя позитивом. Это сеть бесплатных агентов, которые вас рекомендуют. И этим надо пользоваться.

 

Врезка

Центр бизнес-технологий «Практика успеха», АСК «Люди дела», АСК «ВДА» приглашают на конференцию «Секреты сервиса 2016», которая состоится 22 и 23 октября в отеле «Домина». Участники конференции получают право участвовать в четырех конкурсах: «тайный покупатель», самый сервисный сайт, NPS -опрос и работа с отзывами на Flamp. Подробнее читайте в следующих номерах журнала Status, официального партнера конференции.

 

Беседовала Виктория Сергеева

Подпишитесь на нашу рассылку и будьте в курсе всех мероприятий

© 2016 Практика успеха


г. Новосибирск, ул. Дмитрия Шамшурина, 53, офис 49

Электронная почта: info@practica-uspeha.ru
Телефон:
+7 (383) 214-71-60